Metas, comissões e bonificações.Custo ou investimento?

pague bem quem vende bem
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pague bem quem vende bem

Reconheça financeiramente o resultado do seu vendedor.

Há anos trabalho na área comercial, já fui sócia modelo 2% e ganhava somente fixo, já fui celetista com variável e atualmente sou PJ.

No planejamento estratégico, vejo empresários vendo o alcance das metas como um valor somente quantitativo. Além disso, na maioria escolhem unilateralmente o cálculo das metas sem um comitê representando os setores da empresa para que eles entendam a escolha do modelo. Mas, o que mais acende a sirene do aumento de rotatividade das equipes é quando o corpo diretivo não calcula as variáveis motivacionais individuais e coletivas do modelo de metas escolhido.Como assim?

Um exemplo: Uma empresa que divide os custos e calcula a meta pelo desempenho sem incluir na margem do serviço uma porcentagem para o pagamento de bonificações, pode estar dando um tiro no próprio pé. Exemplo: quando no rateio de custos entra no cálculo valores de ativo imobilizado. Ora o vendedor na ponta não escolheu o preço do imóvel, o valor da locação, o regime tributário, o plano de carreira (custo da força de trabalho individual). Então a relação não fica clara.

Como obrigar um vendedor a aguentar os custos que serão somados ao patrimônio da empresa (equipamentos,ponto comercial, marca, etc)?

Se eu quero um crescimento sustentável preciso desafiar minha equipe com metas factíveis e não querer que ele assuma o risco da operação para receber o bônus.

Ah , mas se eu colocar na margem uma previsão do alcance de metas e perder competitividade?Isso também é um risco do negócio. Entendam: vendedores são motivados por contratos e produtos vendidos. Do contrário são sócios. Ou não?

E você, o que acha?

 

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Aprender a ensinar e aprender a aprender

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aprender é transmutar a alma

poucas pessoas prestam atenção na forma como aprendem e sim na forma que são avaliados

Fonte da foto: https://www.westwing.com.br/lampada/

Recentemente, eu passei (e continuarei passando, graças a Deusa) por um processo de aprendizagem dentro do meu trabalho.

Minha função é de Gerente de Campo em uma Rede de franquias chamada Studio Fiscal.

Olha, Mãe, vou explicar o meu trabalho (tadinha, ela sempre diz que não sabe o que eu faço hehe, mas entendo-a, afinal, eu sou advogada e ainda ideia de alguém formado em Direito trabalhar com gestão não é conhecida): eu sou responsável de ir até as unidades franqueadas onde, em suma, executo ferramentas de gestão e trabalho dentro da metodologia da Franqueadora, o perfil comercial dos franqueados para a venda dos serviços. Nessa atividade não há como não trabalhar com didática.

Geralmente, por Didática entendemos como um arcabouço de técnicas que tem como a intenção a aprendizagem. É a intencionalidade que norteia o modo que o professor conduz sua aula. O primeiro passo é o que ele quer que o aluno saia entendendo daquela aula. Ps: entendendo aqui como aula sendo considerada uma troca, onde o professor ensina e aprende e não aquele modelo de transmissão de conteúdo.

No Mestrado, eu tive a honra de ser aluna da Maria Isabel Cunha, ela sempre trabalhou conosco a importância do professor reconhecer que a ação do aluno é fundamental para a aprendizagem e que um bom professor explicita aos alunos o objetivo do ensino. Eu trabalhei muito o tema do contrato didático no Mestrado, quem quiser olhar um artigo meu segue o link

http://www.repositorio.jesuita.org.br/bitstream/handle/UNISINOS/3836/Jalusa%20Lima%20Biasi%20Galant.pdf?sequence=1

Como eu comecei falando ali em cima, no meu trabalho, vivenciei a implantação de um método chamado de Qualidade Total, tendo como principal teórico utilizado o Vicente Falconi (https://www.falconi.com/flcn_book/padronizacao-de-empresas/)

Como toda a implantação, ela parte do princípio de mudar o estado atual para um novo estado.

O meu problema foi não ter ficado claro para mim, no processo inicial, a intencionalidade do método na minha prática. Como não havia um modelo prévio aplicado dentro do meu contexto de visitas eu demorei para significar as ferramentas. Elas, as ferramentas, faziam sentido lendo a teoria.Mas na prática, elas não encaixavam.

Lá fui eu estudar, chegava das consultorias e no hotel estudava as ferramentas que tinha acabado de aplicar, mandava para o Diretor da minha área e nada de acertar.Mas, foi só quando ele começou a me dar esses retornos e dizia o que a empresa queria que eu comecei a usar o padrão e propor momentos de escuta junto aos franqueados antes da aplicação das ferramentas.Novamente, lá estava o contrato didático na minha frente novamente. O contrato didático e suas expectativas recíprocas que precisam ficar explicitadas. E nesse efetivo processo de aprendizagem e não no de “decorar” há a construção de uma ponte.E essa ponte chama-se dialogo.

Não há como aprender sem a troca.Não adianta apenas dizer: está errado. E sim, dizer o certo é assim.

E é tão mágico quando a aprendizagem acontece. A motivação que ela descortina para quem ensina e aprende.

Se eu aprendi? Estou no caminho. Mas o desafio (e até a sofrência gerada é estimulante), o não desistir, de ficar estudando, ah mas isso não tem quem me tire o prazer de ouvir:parabéns Jalusa, tu conseguiu.

 

 

 

Eu, coachee

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Hoje eu vou começar a contar para vocês minhas experiências nesse processo chamado Coaching.

O primeiro contato que eu tive com esse “processo de descobertas de recursos internos” (conceito do livro Coaching-Eliana Dutra, pg 23) foi em um evento promovido por um Instituto e a convite de uma ex-colega que trabalha na equipe desse Instituto.

O formato do evento consistiu em reunir centenas de pessoas em um espetáculo de quase catarse. Uso de energia, movimento, algo que trabalhou sentimentos e sentidos. No início fiquei julgando tudo meio desnecessário, tipo: Cara, pra que isso?

Mas, hoje entendo que ali foi um despertar de um dos princípios do coaching: Observar a situação sem julgar.

Eu não me entreguei naquele momento, porque fiquei me julgando e julgando a técnica da facilitadora.

Mas, ok. A ideia aqui não é avaliar o trabalho deles, é perceber que eu saí dali mudada.Ponto para eles e para aquele formato de descobertas.

Passado algum tempo, eu resolvi virar coachee de uma facilitadora que encontrei no Instagram e que trabalha com processos de emagrecimento (me julguem kkk). Porque eu tenho um histórico de luta contra a compulsão alimentar.

Foi interessante me observar, me permitir a mexer em sentimentos que me boicotam. Mas, concomitante a esse processo, resolvi começar um executive coaching (sim, a pessoa não basta viajar de segunda sexta a trabalho tem que continuar estudando no final de semana).

E foi aí que comparei outros princípios do coaching que encontrei em uma facilitadora e em outra não.

Para quem não viveu, no início eu achei que coaching era tipo terapia (e a facilitadora do emagrecimento reforçou essa ideia).

A segunda facilitadora, fez inicialmente uma apresentação do processo de coaching (muito interessante o histórico do uso do termo, em função das carruagens). Ela significou para mim tanto o processo quanto as técnicas de coaching. Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa. Assim, a facilitadora pode ter mil técnicas (questionário de valores, mandala do sucesso, etc..), mas é no processo meus amigos que reside o verdadeiro coaching.

É nele que o facilitador se mostra realmente, se ele é bom, ele não fica mergulhado no ego dele querendo implantar o seu método no teu cérebro. Ele desperta o coachee com perguntas, usa ferramentas, mas o tchan é ele  descortinar o COMO a gente tem capacidade de sair do PONTO A para o PONTO B (gosto daquela figura do Estado Atual-Estado Desejado).

Outra coisa, o facilitador não precisa ser especialista no teu propósito (ser especialista em tua área de atuação, ou no caso de emagrecimento). Ele tem que entender da arte do:  deixar acontecer.

Quem “acontece” no processo de coaching é o coachee, quem vai esticar a linha entre o PONTO A e o PONTO B “somos nozes”.

Isso eu, Jalusa entendi, não estou afirmando que estou certa, ok?

Bem, outro dia continuo porque tenho que almoçar e continuar a consultoria com meus franqueados amados da semana. Mas vou tentar trazer para vocês o que eu vivi e continuo despertando no meu processo de coaching.

coaching é o quê?

experimentando o coaching

 

 

 

 

Ubuntu nas empresas, utopia?

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ubuntu

 

Para quem conhece o significado de Ubuntu, parabéns.

Para quem não conhece ou não conhecia, como eu, ubuntu é beeem em suma dar sentido de humanidade em uma comunidade.

Segundo o arcebispo anglicano Desmond Tutu, autor de uma teologia ubuntu “a minha humanidade está inextricavelmente ligada à sua humanidade”[3]. Essa noção de fraternidade implica compaixão e abertura de espírito e se opõe ao narcisismo e ao individualismo[1].

Tem toda a questão do Mandela também, quem quiser ler mais sobre, vale a pena.

Mas a dúvida que eu proponho pensarmos: é possível termos ubuntu em ambientes corporativos?

Em uma escala de zero a dez qual o nível de compaixão demostrada reciprocamente em sua equipe de trabalho?

Empresas querem somente resultados ou podemos encontrar abertura de espírito  nas teorias de administração?

Antes de sonhar, como não lembrar dos egos inflamados, não é? Narcisos, donos de ideias, senhores da verdade e do destino que não se dão conta que só vai ser líder quem incluir a equipe nos projetos? Que escuta e dá voz. Que sabe (e sente) que liderar é inspirar o outro ao fazer-se igual ao outro. Que todo o “serumaninho” chamado de colega é colega, mesmo havendo responsabilidade , cargos e remunerações diferentes. E que se esse “serumaninho” não acreditar na ideia da empresa, ele pode pedir para sair ou ficar, mas se ficar fazendo de conta que acredita vai fazer de conta que trabalha.

Quem acha humanismo bobagem, só observa o que está acontecendo na era da comunicação horizontal. Está ficando cada vez mais difícil para o colaborador individualista ter platéia. Talvez esse seja o primeiro aspecto de falta de humanidade que estamos enxergando primeiro.

Mas claro que quem determina se a empresa vai ser humanista é o corpo diretivo, então, podemos ver pequenos movimentos de mudança nos líderes, mas ao fim, ao cabo se não for uma política da empresa olhar o outro com humanidade, coletividade, compaixão uma andorinha só não faz verão.

Fonte da foto: http://muitoalem2013.blogspot.com.br/2015/10/ubuntu-eu-sou-porque-nos-somos.html

 

 

 

 

A difícil arte de engolir sapos

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sapo

Fonte da foto: http://www.industriecreative.it/ignoranza-artificiale-rana-lessa/

Eu sou impulsiva. Tenho essa coisa de iniciar, sou ousada nos meus sonhos, contesto o  status quo e não desisto até conseguir o sim.

É “bota” difícil para mim o enfrentamento com quem é inflexível comigo. Mas, aí graças ao processo de coaching que venho fazendo, agora eu vejo que eu também não sou santa de gênio (auto-conhecimento é tudo kkk).

Quem tem a iniciativa acaba sendo muitas vezes podada, porque as vezes age sem considerar o cenário e esquece algo que algumas pessoas amam nas empresa: a hierarquia verticalizada. Ou em outras palavras: manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Como a minha estratégia sempre foi: tenho a ideia, ajo e falo para todos, no grupo, o preço é que levo tiro, porrada e bomba.

Frases do tipo:Quem mandou tu fazer isso? Como tu ousa a fazer isso sem a minha autorização?

Na hora juro que tento me conter, sei que engolir sapo é uma arte.

Depois do  início do meu processo de coaching, comecei a tentar fazer uma análise para diferenciar se é um SAPO ou aquele NÃO é apenas uma aprendizagem alavanca.

Para mim agora, só é sapo se é uma crítica infundada (do tipo: não sei, não quero saber o que é isso que tu fez, se é bom ou não, apenas não quero que seja feito)..

Se ele (o tomador de decisão para que minha ação prossiga) fala que não é o momento, ok. Significa que haverá um momento. Significa que ele vai pensar. Beleza, não me desmotivo tanto. Ps: apesar de que, também como me conheço, sei que não vou esperar para todo sempre.

Então, concluindo essa “saparada” toda aqui: o sapo que não engulo é o NÃO pela vaidade, pelo ego, pelo simples motivo que a ideia não é dele. Eis um sapo cururu que vou ter que me desenvolver muito mais para eu engolir. Será que um dia eu aprendo?

E você, o que acha disso?

 

 

 

Coisas que aprendi na vida corporativa II

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Que assim como as pessoas, as empresas precisam exercitar o o autoconhecimento;

Que a melhor maneira de conhecer a cultura que existe de fato na empresa (e que nem sempre é aquela que querem os donos e diretores) é perguntando para um funcionário com 30 dias de casa como ele sentiu-se até agora;se ele não falar confortavelmente sobre  a cultura da empresa, o primeiro problema já está posto;

A forma que a empresa comunica-se internamente determina a sua capacidade de entregar satisfação para o cliente;

E-mail não é lugar de registro da memória organizacional de procedimentos;

Que não existe a melhor gestão e sim metas dentro de uma gestão possível situada em um contexto histórico, social e político;

Que trabalhar sem uma busca pelo pertencimento da equipe é gastar mais e mais em demissões e recontratações;

Que o melhor caminho para construir o pertencimento é ouvir primeiro e integrar a equipe nas ações que refletem na forma como a empresa quer ser vista;

Para uma comunicação interna clara reforce entre as áreas a importância de cada área no processo;

Ninguém treina ninguém, quem treina é adestrador. Empresas vencedoras desenvolvem habilidades e sabem que aprendem com isso no processo de aprendizagem dos colaboradores.

Que se as pessoas enxergam sentido nas suas práticas (saber fazer) da empresa, não vão fazer de qualquer jeito. Isso demonstra se elas estão habilitadas ou foram “treinadas” (método da repetição);

Que o RH não trabalha sozinho, que os Gestores devem entender de desenvolvimento de pessoas;incluindo o seu.

Que líderes precisam entender que quem “ensina” “aprende” e que liderança não é titulação;

Por fim, empresas vencedoras sabem que precisam sempre ouvir pessoas com um olhar estrangeiro para alertá-las que é preciso de vez em quando trocar as lentes e ver além.

 

Jalusa

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Palestra não é educação corporativa.

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Trabalhar é gerar cultura, “transmitir” informação não é educar. Dessa forma, para haver uma mudança é necessário inicialmente olharmos para a forma que a empresa entende o que é educação corporativa e o que é humanização das relações de trabalho.

Estudos em educação demonstram que significar gera maior aprendizagem do que decorar, assim, uma empresa que se propõem ensinar e aprender deve ter em mente que a educação deve priorizar o método de “ensinagem” e não achar que basta disponibilizar um conteúdo em sua universidade corporativa. Do contrário vira decoreba sem repercutir em uma prática. Então, a primeira inovação proposta é rompermos com o modelo tradicional de ensino, onde o professor (líder, coordenador, supervisor, chefe, palestrante) falando transmite o conteúdo e depois cobra na prova. Nas empresas, “as provas” de conhecimento poderiam ser representadas desde de um texto de um e-mail, um atendimento ao cliente, uma negociação de um contrato com fornecedores, indo para as apresentações em reuniões da diretoria, atendimento das normas do programa de compliance, chegando na comunicação dos resultados dos indicadores de desempenho da área.

Para auxiliar a gerar ou mudar uma cultura, uma estratégia é o uso da escrita reflexiva com diálogos a partir delas dentro do  dia a dia das equipes em busca do resultado pretendido. O método trabalha com situações práticas e através delas a equipe compreende os conceitos que a empresa quer que sejam “apreendidos”. Mas, mais do que isso ela trabalha com a relação humana do trabalho.

Com um caderno, uma ferramenta quase simplória em tempos tão tecnológicos pode-se mudar positivamente o clima da equipe criando um ambiente favorável a aprendizagem. As escritas da equipe, aliadas á uma hora de reunião por semana, onde também são usados princípios da gestão democrática, geram um sentimento de que todos são “donos” daquele aprendizado. Em esse “sentir” retoma a humanização na relação de trabalho porque aqueles sujeitos são reconhecidos como alguém além de funcionários. O diálogo proporcionado pela escrita reflexiva integra-os como pessoas que já chegam naquela empresa com um conhecimento prévio e que na maioria das vezes são desconsiderados pelos gestores. Além disso, a escrita proporciona a reflexão individual do porque faço sempre assim, gera um estímulo da autonomia na tomada de decisão e seus reflexos (também chamada de horizontalização da responsabilidade). Assim o líder abre espaço para um maior protagonismo daqueles colegas (não mais somente vistos como liderados) e que compõem o conhecimento sistêmico daquela unidade de trabalho a qual faz parte de um todo (a empresa). É importante ressaltar que nessa interação o desafio para a equipe é enfrentar os seus erros e acertos como pertencentes de um processo de desenvolvimento coletivo onde todos são mediadores desse saber fazer para o melhor para mim e para a empresa.

Pelos resultados obtidos na investigação do meu projeto de Mestrado em Gestão Educacional sobre aprendizagem dialógica em empresa jurídica, demonstro que mesmo com a necessidade das empresas em estipular metas e seguir normas, é através da empatia durante a ação de mobilização de uma equipe para o resultado que ele  vai ser concretizado. O desafio é estabelecer um modo de integração, que leve em conta a ideia de construção do conhecimento em grupo,com sensibilidade e baseado na consciência dos gestores da necessidade da humanização das relações de trabalho. Empresas que inovam, humanizando as relações, tendem a médio ou longo prazo, verificar a influência dessa opção na retenção de talentos, permanência da equipe (diminuição do turnover) e cada vez mais se destacar em uma realidade de mercado tão competitivo. Cito por fim, a lei Anticorrupção e a mudança da cultura.Atenção para essa lei que vai doer no bolso das empresas que continuarem acreditando que educação corporativa é apenas transmitir informações com treinamentos e manuais sem buscar primeiramente aprenderem a aprender.

BIBLIOGRAFIA:

ANASTASIOU, Léa das Graças Camargo; ALVES, Leonir Pessate (Org.). Processos de ensinagem na universidade: pressupostos para as estratégias de trabalho em aula. Joinville, SC: UNIVILLE, 2004.

 CUNHA, Maria Isabel. Contra o desperdício da experiência: a pedagogia do conflito revisitada. 1. ed. Porto Alegre: Redes, 2009.

FREIRE,Paulo;Pedagogia do oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2014.

 

RIOS, Terezinha Azeredo. Compreender e ensinar: por uma docência da melhor qualidade. São Paulo: Cortez, 2001.

RIOS, Terezinha Azeredo. Ética e competência. São Paulo: Cortez, 1993.